Achtergrond artikelen

Artikel 1 De ‘Dodd-Frank Act’ en de gevolgen voor de controller

Artikel 2 De controller in de kredietcrisis en het nut van educatie

Artikel 3 Een toekomst als business partner? 

Artikel 4 Over control, geloof en rationaliteit

De ‘Dodd-Frank Act’ en de gevolgen voor de controller

Prof. dr. Dirk Swagerman

Sinds een jaar is er in de VS de ‘Dodd-Frank Act’. Deze wetgeving heeft nog onvoldoende aandacht in Nederland gekregen en met name de mogelijke relevantie voor de controller c.q. andere financiële functionarissen. Deze wet is ruim van opzet met ondermeer als doel: verhoging van de financiële stabiliteit , inzicht in de beloningstructuur (!) en het beschermen van de consument van financiële malpractice. De ‘Dodd-Frank Act’ werd als noodzakelijk gezien om te fungeren als tegenhanger van de vergaande financiële innovaties welke uiteindelijk in de huidige financiële chaos heeft geresulteerd. De wet voorziet daarom in een belangrijke toevoeging aan de ‘countervailing power’. Reeds in de ‘Sarbanes-Oxley Act’ van 2002, sectie 806 was sprake van een klokkenluidersregeling (‘whistleblower’). In Nederland is de klokkenluidersregeling verankerd in de Code Tabaksblat, artikel II.1.7, waarin staat dat het bestuur moet zorgdragen voor zo een regeling. Bij de overheid is er de analoge regeling als het ‘Integriteitsbeleid openbaar bestuur en politie’.

Het moge duidelijk zijn dat die regeling niet altijd tot de gewenste resultaten heeft geleid. Toch gelooft de Amerikaanse wetgever dat het instrument van klokkenluiden tot voordelen kan leiden. Klokkenluiden is een middel om gebrek aan transparantie, integriteit en verantwoording de misstanden aan de kaak te stellen. Vandaar dat de klokkenluidersregeling verder is ontwikkeld en zich ook uitstrekt tot andere domeinen dan alleen de financiële. Het nieuwe de wetgeving is dat de klokkenluider een beroep kan doen op een fonds. De maximale beloning voor de klokkenluider kan een bedrag zijn tussen de 10 - 30% van de waarde van de geconstateerde overtreding. Hiermee zou worden bereikt dat naast de reeds bestaande juridische bescherming die de klokkenluider bezit er een financiële beloning in zicht komt voor het aangeven van misstanden. Omdat deze wet van toepassing is voor bedrijven die onder de SEC regels vallen zal de betekenis en invloed daarvan groot zijn. De klokkenluiders worden zodoende met kracht aangemoedigd om financiële wandaden te onthullen. De informatie waar de SEC in is geïnteresseerd heeft ook betrekking op ‘fraudulent financial reporting’. De angels van de wetgeving strekken zich ook uit tot Nederland, zowel voor die bedrijven welke een Amerikaanse notering hebben, maar ook bedrijven die onder het regime van de ´Foreign Corrupt Practices Act´ vallen. Dit is van belang, bijvoorbeeld in de kwestie van het recente omkoopschandaal van Philips in Polen. Daar en tegen zal het Nederlands OM niet snel actie ondernemen.

Wat voor gevolgen heeft dit nu voor de Nederlandse situatie? Als eerste dat financiële functionarissen bij bedrijven die onder het regime van de ´Dodd-Frank Act´ vallen nog meer dan vroeger onder de ‘Sarbanes-Oxley Act’ op hun tellen moeten passen wat de sancties kunnen aanzienlijk zijn. Het kan dus nu voor -lagere- financiële functionarissen aantrekkelijk zijn om -financiële- misstanden te gaan melden.

De verwachting is niet dat er bij ons de AFM snel met een fonds zal komen, waar klokkenluiders uit kunnen worden betaald. Wel is het zo dat de discussie over het instrument van klokkenluiden weer terug op de tafel is. In Nederland zijn er nu allerlei klokkenluidersregelingen. Veel van die regelingen zijn een afgezwakte vorm van de Amerikaanse regelgeving. De cultuur is er niet naar om deze zaken op een Amerikaanse wijze te melden. Eerste - zorgvuldig - intern melden, bijvoorbeeld aan een vertrouwenspersoon en eventueel later mag er aan de ‘bel worden getrokken’.

Toch heeft deze hernieuwde aandacht voor het klokkenluiden voor de controller tot gevolg dat de klepel weer wat opschuift van het uitgangspunt ‘de controller als business partner’, naar de positie van ‘controller als corporate policeman’. Meeste controllers zien elkaar als de business partner. Dat is goed en moet ook zo blijven. Dit laat onverlet dat steeds op allerlei wijzen moet worden geprobeerd om misstanden aan de kaak te stellen. Deze verruiming van de klokkenluidersregeling in de VS moet daarom ook navolging verdienen in Nederland.

Dirk Swagerman, september 2011

De controller in de kredietcrisis en het nut van educatie

Prof. dr. Dirk Swagerman

Tot nu toe komt de controller niet of nauwelijks ter sprake in de berichtgeving over de kredietcrisis. Aan de ene kant is dat natuurlijk een goed teken. De controller wordt dan ten minste niet op één hoop geveegd met bankiers, wat ervoor zorgt dat de reputatieschade beperkt blijft. Aan de andere kant is de controller behoorlijk onzichtbaar in het maatschappelijk debat. Dat is jammer, omdat het momentum om duidelijk met een mening naar buiten te komen verstrijkt. Het is nog niet zo dat controllers zelf slachtoffer zijn van de gevolgen van de crisis. Eerder het tegendeel. De vraag naar controllers blijft onveranderd goed. Bedrijven hebben nu meer dan ooit deskundigen nodig die financiële reorganisaties kunnen doorvoeren.

Het – financiële – tijdsgewricht verandert, zodat dat het takenpakket van de controller structureel zal wijzigen. Het uitgangspunt is en blijft echter dat de controller de bewaker is van de bedrijfseconomische integriteit. Deze rol wordt onder meer zwaarder ingevuld. Daar zit dan ook de mogelijkheid om de functie en het beroep sterker te profileren.

De controller moet zich meer dan ooit bezighouden met de adequate inrichting van het risicomanagement. In het verleden hebben wij risico´s wel geduid, maar uiteindelijk hebben we hier toch niet goed grip op gekregen. Dit geldt voor een belangrijk deel voor de financiële sector, maar evenzo voor het bedrijfsleven. Er komen steeds nieuwe en niet eerder gedefinieerde risico´s op ons af. Hebben bedrijven nu een plan in de kast liggen voor het geval wij door een grieppandemie worden getroffen – wat direct zal resulteren in een hoog ziekteverzuim en het onverwachts uitvallen van ´key´-functionarissen? De organisatorische plaats van het risicomanagement in organisaties is niet altijd duidelijk aangegeven. Er zijn allerlei discussies vanuit een functiescheidingsoptiek in omloop of de controller het domein van het risicomanagement zou mogen claimen. Controller: wees pragmatisch en vul die functie snel in en wacht niet tot de volgende crisis.

Het management gaat ook andere eisen stellen aan de inrichting van de rapportages. Zij wil dichter op de bal spelen. Vandaar dat de periodieke rapportages sneller moeten worden opgeleverd. Er komen meer ´flash reports´ die onmiddellijk na afloop van een periode inzicht geven in de feitelijke situatie. Daarnaast is er behoefte aan ad-hocrapportages over allerlei lopende (bezuinigings-)projecten. Hieruit blijkt dat er een groter beroep wordt gedaan op de controller als business partner. Het is nu alle hens aan dek. De verdere invulling van de rol als business partner kan ook inhouden dat de controller zijn voelsprieten gaat uitstrekken naar andere domeinen, zoals de treasury-functie. Niet dat de controller op de stoel van de treasurer gaat zitten, maar dat domein is tegenwoordig te belangrijk om over te laten aan een doorgaans solitaire functie. De controller zal dan optreden als kritische beoordelaar van het proces.

De inrichting van de periodieke managementrapportage zal tegen het licht worden gehouden. De externe omgeving is veranderd en daarom moet de zwaarte van de kwadranten van de ‘balanced scorecard’ worden herijkt. Het accent zal meer komen te liggen op het leveren van toegevoegde waarde en het aangeven van efficiency dan op de realisatie van de omzet. Daarnaast wordt van de controller verwacht dat hij snel met een antwoord komt op allerlei scenario´s die worden ontwikkeld. Het gaat dan om het leveren van de – financieel-technische – onderbouwing bij de aanpassing van de strategie. Deze competentie geeft de controller daadwerkelijke invloed op het besluitvormingsproces.

Kortom, de controller moet een grote dosis stressbestendigheid hebben en ook veel uren besteden aan het faciliteren van het management in crisistijd. Belangrijk is dat organisaties zich ervan bewust zijn dat er uiteindelijk ook weer een economische opleving zal komen. Het gaat erom de problematiek op een hoger niveau te brengen dan specifiek dat van de controller. Als eerste weten wij niet of een individueel bedrijf het economisch wel zal redden. Als er maar enigszins mogelijkheden zijn, dan moet er toch aan investeren worden gedacht. Uiteindelijk zal dat de basis zijn om de economie uit het slop te halen. Niet alleen investeren in vaste activa, maar ook in mensen. Het gaat namelijk om de verhoging van het competentieniveau van de medewerkers en rekenschap geven van het feit dat in de toekomst zondermeer sprake zal zijn van veranderde economische omstandigheden en spelregels.

Als het economisch moeilijk gaat, doemt de ontslagronde voor de werknemers op. Er is nu een tussenoplossing voordat het feitelijk ontslag op hen afkomt. Het fenomeen van deeltijd WW stelt nadrukkelijk dat er aan scholing moet worden gedaan. Het gaat dan om behoud of verbetering van de inzetbaarheid van de werknemers voor het bedrijf of om de positie op de arbeidsmarkt te verbeteren. De werknemer heeft zelfs de verplichting om gebruik te maken van het scholingsaanbod. De controller zal de HR-functionaris moeten ondersteunen bij het indienen van de aanvraag voor deeltijd WW. Het uitgangspunt is dat het uiteindelijk gaat om het adagium van een ´leven lang leren´. Om de werknemer de kans te geven om voortdurend nieuwe kennis op te doen, wat dan bijdraagt aan de ´employability´ en flexibilisering van de arbeidsmarkt. Het gaat in wezen om volwasseneneducatie om de weerbaarheid en vaardigheid van de beroepsbevolking te verhogen en om de achterblijvers in de kenniseconomie verder te helpen. Het element van zelfontplooiing komt dan ook om de hoek kijken. Het is niet te pruimen dat de Registercontroller en waarschijnlijk ook andere beroepsbeoefenaren zo laks zijn om hun PE-verplichtingen na te komen. Het uitgangspunt van deze verplichtingen is om ervoor te zorgen dat de beroepsbeoefenaar qua vakkennis up-to-date blijft. Doorgaans is de kwaliteit van de financiële functie ontegenzeggelijk hoog, hoewel ons dat niet heeft kunnen behoeden voor de crisis die nu over ons komt. Dat wijst erop dat het niet alleen gaat om het bijbrengen van alleen technische en inhoudelijke competenties, maar ook om het intellectueel en ethisch verrijken van de persoon opdat de maatschappij er in haar totaliteit beter door gaat functioneren.

In wezen is dat toch nog wat anders dan de bovengenoemde scholingsverplichting in het kader van de deeltijd WW. Controllers zullen doorgaans niet direct worden geconfronteerd met die verplichting, omdat zij niet snel als groep in de deeltijd WW terechtkomen. De verantwoordelijkheid om vaktechnisch bij te blijven rust echter ook op hun schouders.
Helaas blijkt ook dat werkgevers terughoudend zijn om in ´high potentials´ te investeren door deze bijvoorbeeld naar de post-master controllersopleiding te sturen. Op korte termijn is dat een voor de hand liggende beslissing. Immers, het draait nu om bezuinigen en er hoeven dan geen kosten te worden gemaakt. Op de langere termijn zal deze keuze echter alleen maar schade teweegbrengen. Een dergelijke investering leidt namelijk tot een verhoging van het intellectuele kapitaal. Dat is in eerste instantie niet terug te vinden op de balans, maar kan eventueel te zijner tijd wel als goodwill naar buiten komen. Met de verhoging van de – financiële – competenties van de medewerkers kan zo uiteindelijk ook een competitief voordeel worden verkregen.

Een toekomst als business partner?  

Paul van Haaren 

Meer en meer dagen bestuurders hun financiële specialisten uit om te transformeren van vinkende cijferaar naar brede businesspartner. Traditioneel bestond bijvoorbeeld de taak van controllers uit de analyse van, en rapportage over financiële indicatoren. Maar in het actuele denken worden zij ook aangesproken op andere competenties. Zo moeten zij verstand hebben van vraagstukken van integrale bedrijfsvoering. En dienen zij zich te bekwamen in een breed gebied van bedrijfskundige kennis en ervaring. En om in de samenwerking met organisatiegenoten bovendien ‘in control’ te zijn moet de moderne financial ook beschikken over dienstbare, flexibele, proactieve en ondernemende stijlen van gedrag. Om dat laatste gaat het in dit essay. Overigens: we beperken ons hier niet tot alleen de controller als professional, we hebben alle professonals in ondersteunende staffuncties voor ogen.

Als professionals op zoek zijn naar nieuwe gedragsstijlen, dan kunnen ze te rade gaan bij een keur van modellen en theorieën. Hier kies ik ervoor, om inzichten uit de gedrags-, opleidings- en veranderkunde te onderzoeken op oriënteringsideeën voor verdere professionalisering. Tot besluit van elke subparagraaf volgt in een aparte alinea de vertaling van idee naar toepassing. De koppeling met eigen ervaringen leidt in de tweede paragraaf tot enkele lessen voor het ontwerp van professionaliseringstrajecten.

Naar gerichte uitbreiding van gedragsrepertoire
Gedrag als resultaat van keuzes

Gedrag: alle signalen in woord en gebaar, waarmee iemand bewust en onbewust boodschappen uitzendt. Anderen vangen die zintuiglijk op, kennen er betekenis aan toe en reageren. Psychologen en sociologen benadrukken, dat anderen het feitelijk waarneembare gedrag vaak anders interpreteren dan de bedoeling van de zender was. Maar de zender kan invloed uitoefenen op andermans’ interpretaties, door boodschap en feitelijk gedrag zoveel mogelijk op elkaar aan te laten sluiten. Dat is ook professionalisering!

De gedragskunde biedt (ten minste!) twee basisprincipes voor het ontwerp van professionaliseringstrajecten:

• het gedrag, dat de professional aan de ander laat zien, kán het resultaat zijn bewuste keuzen. Mits zij/hij gedragsrepertoire meer als instrument ziet, dan als niet te beinvloeden uitdrukking van de eigen persoonlijkheid;
• anderen reageren met hun gedrag op dat van jou. Dat impliceert mogelijkheden voor de professional om het gedrag van gesprekspartners in de beoogde richting te beïnvloeden. Sturing vanuit het eigen gedrag is dan zodanig interveniëren, dat anderen hun handelen daarop afstemmen.

De beide principes geven als volgt richting aan het ontwerp van opleiding, vorming & training:

• naast vakinhoudelijke thema’s hoort in een breed professionaliseringsprogramma ook aandacht te
  worden besteed aan bewustwording over, en uitbreiding van het inzetbare gedragsrepertoire;
• er moet tijdens het programma draagvlak worden gekweekt voor, en mogelijkheden verkend van: 
  -  de ruimte die iedereen heeft om met behoud van authenticiteit bewust sturing te geven aan het eigen gedrag, dus om te ‘acteren’;
  -  de zodanige inzet van gedrag, dat het de bereidheid en het vermogen van anderen bevordert om
  jouw boodschap te accepteren.

Gedrag ontwikkelen door leerstrategieën te combineren
Professionalisering wordt hier benoemd als de voortdurende ontwikkeling en uitbreiding van gedragsstijlen. Die borgen de beschikbaarheid van gedrag, dat anderen als uitnodiging beleven om met het advies, de bevinding, het verzoek van de (financieel georienteerde) professional daadwerkelijk iets te doen. Voor het eigen maken van nieuw repertoire onderscheiden opleidingsdeskundigen ten minste drie leerstrategieën. Een programma, dat doelgericht is afgestemd op de leerstijl en leerbehoeften van de professionaliserende professional zal in de regel bestaan uit een mix van: 

• verbreden en verdiepen van kennis. Dat leidt tot het vermogen om:
  -  te redeneren in termen van oorzaak en gevolg van eigen interventies;
  -  in het eigen gedrag te anticiperen op te verwachten ontwikkelingen;
• eigen maken van vaardigheden, van routines in het handelen, van min of meer vaststaande patronen van spreken en gebaren onder bepaalde omstandigheden. Het inslijpen van nieuwe routines is een kwestie van oefenen, oefenen, oefenen, met een inzet die we ook wel terugvinden bij succesvolle topsporters;
• reflecteren op de functionaliteit van de eigen mentale programmering. Ofwel van het geheel van een levensovertuiging, ambities, mensbeelden en daaruit voortvloeiende emoties. Ook vallen er verschijnselen onder als motivatie, vanzelfsprekendheden, veronderstellingen en (voor)oordelen. Reflectie op de aard van de denk- en gevoelswereld van de professional leidt tot het opsporen van dominante denkpatronen door:
  -  toetsen van de geldigheid, toepasbaarheid en onweerlegbaarheid van argumenten, waarmee de beleving van emoties, het feitelijke gedrag en de bereidheid tot leren vooraf worden gemotiveerd en achteraf gelegitimeerd;
  -  herkennen van (de herkomst van) emoties als aanjagers van gedrag.

Iedereen leert anders, zelfs in plenaire programma’s en workshops. Om in een traject van gedragsontwikkeling
effectiviteit te borgen wordt gezocht naar een op de deelnemer(s) afgestemde mix van kennisoverdracht (presentaties en voorgeschreven literatuur), oefenen van vaardigheden (simulaties en rollenspellen) en reflectie op mentale programmering (intervisie en collegiale consultatie ). De doeltreffendheid van programma’s van opleiding, vorming en training hangt af van de mate, waarin in het ontwerp en de voorbereidingen:

• de deelnemers van workshops enigszins overeenkomstige leerstijlen en leerbehoeften hebben;
• op enigerlei wijze ruimte wordt ingebouwd voor individuele toespitsing. Een voorbeeld: degene die behoefte heeft om vaardigheden te oefenen krijgt in het rollenspel feed back op ‘wat goed ging, wat voor verbetering vatbaar is’. Degene die wil reflecteren op de functionaliteit van de eigen mentale programmering, krijgt in de evaluatie de vraag ‘welke veronderstellingen, aannames, vanzelfsprekendheden en daaruit voortvloeiende emoties de keuze van het vertoonde gedrag hebben beïnvloed en in hoeverre die veronderstellingen correct zijn.

Gedrag ontwikkelen, redenerend van buiten naar binnen
Uit de baaierd van veranderkundige inzichten kan je een aantal kritieke succesfactoren van gedragsverandering destilleren. De bereidheid en het vermogen bij professionals tot de ontwikkeling van effectievere gedragsstijlen groeien, naarmate:

• zij minder tevreden zijn met de huidige situatie (= inhoud van het werk + aard van de werkrelaties + kwaliteit van de organisatie) en uitgesprokener ambities hebben om te bouwen aan een meer inspirerende omgeving. Veranderaars zoeken naar het het gevoel van urgentie om anderen te helpen afscheid te nemen van de bestaande (ongewenste) situatie;
• leiders en sleutelfunctionarissen één consistente boodschap uitdragen over de aard van nieuw gedrag. Zeker als zij dat ondersteunen met voorbeeldgedrag, als zij bestaande systemen (zoals het personeelsbeleid) aanpassen aan de streefsituatie en door een cultuur, waarin het normaal is om elkaar op efectief gedrag te wijzen;
• de beoogde veranderingen programmatisch worden aangepakt in concrete (leer)doelen, een doordacht stappenplan, met de eerste actie ‘vandaag’ in plaats van volgend jaar en rekening houdend met tijd voor verwerking en acceptatie;
• zij permanent gevoed worden met informatie over noodzaak en voortgang van het traject en zij de kans krijgen om in uitgebreide onderlinge communicatie invloed uit te oefenen op de inhoud van de beoogde gedragsverandering.

Deze oriënteringsideeën geven richting aan het ontwerp van opleiding, vorming & training met de aanwijzing dat – waar mogelijk – de praktijk van alledag bij het leerproces wordt betrokken. Het ontwikkelen van een succesvol traject blijft dus niet beperkt tot de inhoudelijke en organisatorische vormgeving van het dagprogramma. Vormgevers borgen ook mogelijkheden om het geleerde in de praktijk toe te passen: uit die praktijk komt de legitimering om andere gedragsstijlen te adopteren, leidinggevenden en sleutelfunctionarissen worden actief gestimuleerd om voorbeeldgedrag te tonen en om de professionaliserende professional op het nieuwe gedrag feed back te geven. Verbinding met de praktijk wordt tenslotte gelegd door het geven van huiswerkopdrachten on the job.

Balans en perspectief: ervaringslessen

De inrichting van een ontwikkelingstraject begint bij voorkeur met de vraag aan professionals zelf óf en hóe zij geholpen willen worden bij hun professionaliseringsambities. De vormgever van programma’s is verantwoordelijk voor kwaliteitsbewaking en de bereidheid om rekenschap af te leggen van zijn bijdrage aan bereikte resultaten. De in de vorige paragraaf besproken inzichten probeerde ik ook te benutten in professionaliseringstrajecten, waaraan ik in mijn eigen praktijk mocht meewerken. Juist die praktijk blijkt wel eens weerbarstig te zijn om de verzamelde oriënteringsideeën toe te passen. Nog enkele ervaringslessen bij wijze van balans en perspectief.

Complete professionaliseringsprogramma’s besteden naast vakinhoudelijke thema’s ook aandacht aan de uitbreiding van gedragsrepertoire. Die vanzelfsprekendheid geldt niet bij voorbaat voor alle deelnemers aan het type professionaliseringsprogramma, dat ook inzet op cognitieve overdracht van vakspecialistische kennis. Soms blijken deelnemers
aan leergangen zich overvallen te voelen door ruimte in het curriculum voor reflectie op persoonlijke effectiviteit en voor de verbreding van functioneel gedragsrepertoire. Met andere woorden: zij ervaren hun persoonlijk handelen niet als burning platform en verwoorden dat met enige aversie tegen ‘soft gedoe’. Ervaringsles: de gedragscomponent moet niet alleen in brochure en intake nadrukkelijk worden benoemd. Het blijkt te renderen om in de eerste bijeenkomst van het gedragsdeel in het curriculum opnieuw actief en intensief de bereidheid tot ‘aanhaken’ te toetsen. Eventuele aarzeling (‘moeten we nu alweer kennis met elkaar maken, laten we maar aan het wek gaan’) blijkt door de andere aard van de doelstelling in de regel snel te verdwijnen.

In professionaliseringsprogramma’s rondom gedragsontwikkeling bestaat afstemming op de leerbehoeften van deelnemers uit evenwicht tussen ‘verbreding/verdieping kennis’, ‘oefenen van vaardigheden’ en ‘reflectie op mentale programmering’. Echter: plenaire bijeenkomsten lijken haaks te staan op de behoefte van individuele deelnemers aan een persoonlijke mix van de drie leerstrategieën. Ervaringsles: een eerste inventarisatie van individuele behoeften (schriftelijk, interview, rondje tijdens bijeenkomst) maakt duidelijk waar de middenband ligt tussen colleges geven, oefenen en discussies over mentale  programmering. De aard van feed back tijdens simulaties biedt ook mogelijkheden om in te spelen op individuele behoeften. Ongeacht het type plenaire bijeenkomst waardeert nagenoeg elke deelnemer het als enige ruimte wordt vrijgemaakt voor individuele coachingsgesprekjes of de mogelijkheid om per telefoon of e-mailbericht kort met begeleiders te overleggen.

Vaardighedenprogramma’s renderen alleen als er voldoende tijd beschikbaar is om te oefenen. Oefenen kost tijd, dus is uit kosten- en (andere) efficiëntieoverwegingen maar sporadisch sprake van voldoende ruimte om meer te doen dan éénmaal per persoon in een rollenspel van onbewust naar bewust onbekwaam te verschuiven en eventueel het spel nog een keer te herhalen om van bewust onbekwaam naar het niveau van bewust bekwaam te komen. Ervaringsles: als er beperkte tijd en middelen beschikbaar zijn om nieuw gedrag in de plenaire bijeenkomsten te verankeren, bevorder de doeltreffendheid van het programma dan door: 
  a. begeleiders te bekwamen in het als acteur spelen van rollen;
  b. deelnemers huiswerk mee te geven om in de praktijk te blijven oefenen;
  c. steeds dezelfde referentiepunten te nemen om feed back te geven, ongeacht het thema wat op dat moment feitelijk aan      de orde is. Een voorbeeld: in langlopende opleidingstrajecten worden oefeningen met technieken voor gespreksvoering,  interviewen, vergaderen, presenteren, onderhandelen alle geëvalueerd aan de hand van drie vragen: heb je er voldoende voor gezorgd, dat jouw gesprekspartner zich op jouw boodschappen kon concentreren, door geen vragen
open te laten: 

• of jij jouw zaakjes organisatorisch en procedureel zodanig op orde hebt, dat de regie van het gesprek of de bijeenkomst aan jou kan worden overgelaten;
• of de sfeer voldoende open, vertrouwelijk en intiem is om het zonder aarzeling over de ‘echte dingen’ te hebben;
• over de interpretatie van de door jouw gebruikte woorden of de ondubbelzinnigheid
  van de door jou gehanteerde stijlen.

Voorbeeldgedrag van begeleiders en sleutelfunctionarissen/leidinggevenden in de organisatie vormen een buitengewoon sterke stimulans om te werken aan de professionalisering van het eigen gedrag. Toegespitst op een (door ‘externen’ verzorgd) opleidingstraject heeft het dus een belangrijke toegevoegde waarde, als alle docenten/begeleiders in hun feitelijke gedrag dezelfde opvattingen uitdragen en – waar mogelijk – dat met hun eigen gedrag illustreren. Veel docenten/begeleiders voelen zich eerst en vooral verantwoordelijk voor vakinhoudelijke kennisoverdracht. Terecht natuurlijk, én het kan de mogelijkheden belemmeren om flankerend aandacht te geven aan gedragscomponenten, zowel in het eigen handelen als in de vorm van feed back aan cursisten. Ervaringsles: inspanningen in het vooraf bereid en bekwaam maken van overwegend vakinhoudelijke
medeopleiders vraagt om een buitengewone investering. Maar: de opleidingsstaf die in staat is om een coherente visie op gedragsverandering te bewaken én uit te dragen levert aantoonbaar een grotere bijdrage aan de gedragsverandering van cursisten, dan in de situatie waar persoonlijke effectiviteit geïsoleerd wordt in een apart vak.

Als professionaliseringsprogramma’s doeltreffend willen zijn, dan dient het thema gedragsrepertoire permanent in de aandacht te worden vast gehouden. Zelfs in een programma, waarin verspreid over anderhalf jaar in zes één- en tweedaagsen aandacht aan gedragsontwikkeling werd besteed, verflauwde tussentijds de belangstelling van de deelnemers zodanig, dat er geen permanent leerproces ontstond. Ervaringsles: de aandacht wordt vastgehouden door een ‘meedogenloos heldere’ structuur in het programma aan te bieden. Ook rendeert het om tussen de bijeenkomsten aandacht voor het vak te blijven vragen. Bijvoorbeeld door tussentijds schriftelijk te laten rapporteren over het resultaat van praktijkopdrachten. Of door drietallen van deelnemers de afspraak te laten maken om ten minste één maal per maand bij elkaar te informeren naar de voortgang in
het verwezenlijken van leerdoelen. Dat vereist enige bewaking van het proces door de begeleiders, ondanks dat de verantwoordelijkheid voor leren uiteindelijk bij de deelnemer zelf ligt.

Over control, geloof en rationaliteit

Rob Janssens

Ik zal het maar meteen zeggen. Ik ben controller en ik geloof niet. Althans, niet in rationele processen. Niet in goed uitgewerkte plannen van aanpak. Niet in structuurwijzigingen om organisatorische problemen op te lossen. Ook niet in cultuurtrajecten. En niet in uitdagingen. Vooral niet als dat eigenlijk problemen zijn.

Waar geloof ik wel in? In toeval. En in mensen die dat toeval een handje helpen. Of er gebruik van maken. Ik geloof ook dat overheidsorganisaties grotendeels georganiseerde anarchiën zijn. Waar oplossingen bestaan voor problemen die er nog niet zijn. Waar problemen rondzweven zonder oplossingen. Waar mensen komen en gaan, met verschillende belangen en met verschillende machtsposities. Waar zich op gezette tijden keuzemogelijkheden aandienen.

Daar waar deze dingen als bij toeval bij elkaar komen gebeurt het. Daar komen besluiten tot stand. Daar komen veranderingen op gang. Kijk naar de komende bezuinigingen. Verschillende probleemanalyses doen de ronde. Allerlei oplossingen die allang bedacht waren worden aan die probleemanalyses gekoppeld. En dat alles in een chaotisch proces waarin politici over elkaar buitelen, ambtenaren zich roeren en de samenleving vrolijk meediscussieert.

Rationaliteit is alleen maar legitimatie. Waar het werkelijk om gaat is het goed verkopen van ideeën en oplossingen. En om belangen. En macht. En om het toeval een handje te helpen.